Milyen főnököd volt 10-20 éve? Felejtsd el! Már nem ő kell. Az odafigyelés és az önzetlenség most sokkal értékesebb. Ez van. Ahogy a társadalomnak, úgy a vezetésnek is megváltozott a kultúrája. Most másképp kell jó főnöknek lenni, mint korábban. A vezetés pszichológiája meg is mondja, hogyan.

A szülők régebben úgy vélték, hogy gyermekeiknek mindenképp tisztelniük kell a hatalmat és a tekintélyt. Manapság azonban sokkal fontosabbnak tartják a felelősségvállalást, a kritikus gondolkodást és a különféle kihívások elfogadását. Most már az sem jelent különösebb problémát, hogy megkérdőjelezzék a fennálló hatalom létjogosultságát. Minderre egy óriási paradigmaváltással felelt a vezetéstudomány.

James MacGregor Burns 1978-ban publikálta elméletét a tranzakcionális és a transzformációs vezetésről. Amíg a tranzakcionális vezető elsősorban a feladatokra és a jutalmakra fókuszál, addig a transzformációs vezető már inkább az értékekre és a motivációkra koncentrál. Jobb-e az egyik a másiknál? Nos, a piac jelenlegi változásait tekintve nagyon úgy tűnik, hogy a transzformációs vezetés sokkal előnyösebb a tranzakcionálisnál!

Mi lehet a változás oka?

A tekintélynek sokkal csekélyebb jelentősége van ma a szervezeti hierarchiában, mint korábban. A munkavállalók inkább kollégákként, mintsem felettesekként és beosztottakként tekintenek egymásra. Az is elképzelhetetlenné vált mára, hogy valaki egész életében egyetlen cégnek legyen csak a tagja. Éppen ezért a szervezetek sem igazán törekednek már arra, hogy életre szóló munkahelyekké váljanak. Mindehhez – a természeténél fogva – sokkal jobban illik a transzformációs vezetés gyakorlata, ami elsősorban az önállóságot, az egyenrangúságot és a kihívásokkal teli munkát hangsúlyozza.

A szervezet tagjainak és a szervezet céljainak tudniillik a lehető legnagyobb összhangban kell állniuk egymással.

Csakhogy ez a „harmónia” lényegtelen a tranzakcionális, ám annál fontosabb a transzformációs vezetők számára. Az előbbiek ugyanis inkább megerősítéseket és jutalmakat osztogatnak az alkalmazottaiknak, míg az utóbbiak pedig inkább felemelnek, motiválnak és inspirálnak. A tranzakcionális vezetők tehát klasszikus „irányítók”, míg a transzformációs vezetők pedig egyfajta „résztvevők”. Ennél azonban jóval mélyebbre kell ásnunk, hogy igazán megértsük: mégis mi a különbség az imént említett vezetési formák közt?

„Kövess, és én megjutalmazlak érte!”

A tranzakcionális vezetés lényege, hogy a vezetők és a vezetettek között egyfajta költség/haszon alapú cserekapcsolat jön létre, amelynek fényében nemcsak a vezetők befolyásolják a követőiket, hanem a követők is a vezetőiket. Ez leginkább olyan formában nyilvánul meg, hogy a főnök előírja az embereinek, hogy mi mindent kell tenniük annak érdekében, hogy jutalomban (pl. fizetésben vagy előléptetésben) részesüljenek. Azok pedig vagy elfogadják ezeket a feltételeket, vagy nem. Ennél mélyebbre azonban nemigen mennek a „szerződő felek”.

A tranzakcionális vezetők specifikus incentívek segítségével vezetnek, vagyis úgy irányítják a követőiket, hogy folyamatosan szabályozzák azokat az „ösztönzőket”, amelyekben a dolgozók részesülhetnek. Ennek alapja a bürokratikus autoritás a legtöbb szervezetben. Az efféle vezetők vagy aktívan monitorozzák az alkalmazottaikat arra vonatkozóan, hogy azok mennyire felelnek meg az előírásoknak, vagy pedig passzívan várakoznak, amíg fel nem merül valamilyen probléma – amit aztán gyorsan és hatékonyan korrigálnak.

A tranzakcionális vezetés elméletében az a leglényegesebb, hogy hogyan menedzseli a főnök a fennálló rendet, s hogy miként kezeli a munkahelyi nehézségeket. Az is fontos persze, hogy a vezető következetesen eleget tegyen az ígéreteinek, s hogy külön figyelmet szenteljen azoknak az embereknek, akik kiemelkedően teljesítenek – hiszen ők hozzák a legtöbb profitot a szervezetnek. Mindezek ellenére a tranzakcionális vezetés erkölcsi szempontból „értékmentes”. Az általa közvetített értékek legalábbis nem igazán egyértelműek.

Akárhogy is, a sikeres vezetés éthosza jelentősen megváltozott az utóbbi időkben. A modern vezetők például már nem az elvégzett munka mennyiségére figyelnek. Nagyon jól tudják ugyanis, hogy nem a legelfoglaltabb ember a leghatékonyabb beosztott is egyben. Az igazán sikeres vezetők továbbá tisztában vannak annak tényével, hogy óriási szükségük van a kollégáik hosszú távú elköteleződésére az üzleti céljaik eléréséhez. Ezért is jelent meg az igény a tranzakcionális helyett a transzformációs vezetésre.

„Kövess, és együtt jobb hellyé tesszük a Földet!”

A transzformációs vezetés lényegében a tranzakcionális vezetés kiterjesztése. Burns modellje szerint ugyanis az „átalakító” vezetők arra kérik a követőiket, hogy azok a csoport, a szervezet és/vagy az egész társadalom érdekében továbblépjenek a személyes érdekeiken, s hogy a hosszú távú fejlődésüket is vegyék figyelembe. Ennek a nézőpontváltásnak köszönhetően a követők a saját életük irányítói lehetnek. A transzformációs vezetők éppen ezért különösen odafigyelnek az embereik értékeire, motivációira és szükségleteire, mivel pontosan tudják, hogy azok kielégítése nélkülözhetetlen a közös sikerhez.

Mindezek miatt a modern vezetők már nem arra koncentrálnak, hogy különféle jutalmakkal manipulálják a beosztottaikat, hanem arra, hogy kölcsönös tiszteleten és bizalmon alapuló kapcsolatokat alakítsanak ki másokkal. Tulajdonképpen a bizalom az egész „átalakító vezetés” kulcsa, hiszen ez az összetevő hozza ki az emberekből a legjobbat. Mivel a transzformációs vezetők elsősorban azokra a tényezőkre összpontosítanak, amelyek a leginkább motiválják a beosztottaikat, azok könnyedén meg tudják növelni a hatékonyságukat.

Burns szerint ugyanakkor a transzformációs vezetés alapját négy fő viselkedésforma adja:

  • az egyedi figyelem (a vezető egyfajta pszichológusa az alkalmazottainak, mivel rendszeresen meghallgatja őket és empátiával kezeli a problémáikat),
  • az inspiráló motiválás (a vezető egyre nagyobb kihívások elé állítja a beosztottakat, így egyre minőségibb teljesítményre ösztönzi a munkájukat),
  • az intellektuális serkentés (a vezető kreativitásra és innovativitásra biztatja a dolgozókat, sőt velük együtt keresi a „járatlan utakat”), valamint
  • a karizmatikus befolyás (a vezető pozitív példaképként jelenik meg a követői számára, így azok hamar képesek azonosulni vele és az ő filozófiájával).

A transzformációs vezetők tehát vonzó és érthető formában kommunikálják mások felé a látomásaikat, majd pedig azt is elmagyarázzák, hogy miként szeretnék elérni és megvalósítani azokat. Mindezek után optimistán, céltudatosan és magabiztosan teszik a dolgukat, hogy ezáltal követendő példát mutassanak másoknak. Az efféle vezetők mindezek miatt nagyon erős hatást képesek gyakorolni a beosztottaikra. Ezen befolyásukat azonban ők nem önös, hanem közös célokra használják fel a továbbiakban.

Ideje a váltásnak?

Burns szerint mindannyian gyakorolni szoktuk néha az egyes vezetési formákat, ám a kettő közül az egyik jóval nagyobb mértékben jellemzi a megnyilvánulásainkat. Mindez persze korántsem jelent még szigorú diszpozíciókat, sokkal inkább rugalmas preferenciákat, amelyek kellő nyitottsággal könnyedén megváltoztathatóak. A tranzakcionális és a transzformációs fogalmak ugyanakkor nemcsak vezetőkre, hanem csoportokra, sőt egész szervezetekre is alkalmazhatóak. Az emberek ugyanis igen hamar el tudják tanulni másoktól a környezetükben látott viselkedésformákat.

A szakirodalom szerint a transzformációs csapatok könnyebben azonosulnak a szervezet értékeivel és céljaival, többet foglalkoznak egymással, és magasabb színvonalon végzik a munkájukat. A transzformalitás ugyanakkor a bevonódást, az elkötelezettséget és a hűséget is fokozza, míg a tranzakcionalitás pedig elsősorban csak a stresszt táplálja. Bizonyos helyzetekben természetesen a tranzakcionális stílus is működhet hatékonyan, a transzformációs hozzáállás azonban az esetek többségében hatásosabb. Nagyon úgy tűnik tehát, hogy megéri haladnunk a korral!

Felhasznált irodalom:
Bass, B. M. (1999): Two decades of research and development in transformational leadership (European Journal of Work and Organizational Psychology)

Kezdd el a 20 részes ingyenes vezetői minitréninget most, és válj eredményesebb vezetővé

Hogyan építs csapatot? Hogyan kommunikálj? Hogyan prezentálj? Mire építsd a vállalkozásod? 20 leckés gyorstalpaló Bárdos Andrással és Bruck Gáborral.