Milyen vezetői kihívásokkal kell szembesülniük azoknak, akik olyan különleges területeken dolgoznak, mint például a futball? Vajon ott is hasonló törvények uralkodnak? Sontra Tamással, az
UTE Labdarúgó Akadémia igazgatójával beszélgettünk e témában.
Mivel foglalkozik az Önök szervezete?
Mi egy utánpótlás labdarúgó klub vagyunk, ami azt jelenti, hogy 6 éves korban veszünk fel magunkhoz gyerekeket, akikkel aztán egészen 19 éves korukig foglalkozunk. Az ennél idősebbek már a felnőtt klubokba kerülnek. A legújabb kezdeményezések miatt azonban a kiválasztási folyamataink most már óvodás korban indulnak. Mindezek miatt a klubnak jelenleg 4-5 éves korban is szűréseket kell tartania.
Összesen hány tagjuk van?
Mi körülbelül 570-600 fiatallal foglalkozunk jelen pillanatban. Ebből nagyjából 220 óvodás, 370 pedig iskolás korú fiatal. Összesen most ennyi tagunk van.
Önök gyakorlatilag „kiképezik” ezeket a gyerekeket?
Nos, mi többféle profillal is rendelkezünk, a klubunk pedig egyszerre több szálon is fut. Óvodáskorban például az az elsődleges, hogy sportágtól függetlenül is megfelelő közösségbe helyezzük a gyerekeket. Tudjanak alkalmazkodni, tudjanak csoportban dolgozni, tudjanak a társaikkal kooperálni. Az tehát a legalapvetőbb célunk, hogy
a sport világába minél több gyermeket bevonzzunk és megmozgassunk.
Milyen profiljaik vannak még?
A következő szempontunk az az, hogy egyfajta sportra való szeretetet alakítsunk ki a fiatalokban. Azt is szeretnénk ugyanis elérni, hogy ezekből a gyerekekből később olyan felnőttek és vezetők legyenek, akik képesek sikereket elérni, kudarcokat feldolgozni és általában véve is egészséges módon élni.
Szervezeti szempontból hogyan néz ki az akadémia?
Nos, a mi felépítésünk részben lineáris, részben pedig funkcionális. Ez azt jelenti, hogy az itt dolgozók között van egyfajta alá-fölérendeltségi viszony, amelynek „tetején” az akadémia vezetőjeként én vagyok. Csakhogy dolgozik mellettem egy szakmai vezető is, aki tulajdonképpen az egész szakmát felügyeli. Nekem ennélfogva nem az a dolgom, hogy megmondjam, hogy milyen játékrendszerben futballozzunk, vagy hogy milyen játékosokat toborozzunk.
Akkor Önnek mi a teendője?
Nekem lényegében a klub filozófiájából kiindulva kell a jövőnket megterveznem és a legvégső kérdéseket eldöntenem. Az például nem az én döntésem, hogy mely játékosokat vegyük meg, az viszont igen, hogy egyáltalán megvegyük-e őket.
Ön tehát egyfajta ügyvezető igazgató ebben a szervezetben?
Gyakorlatilag igen. A végső döntéseket ugyanis mindig én hozom meg, a szakmai kérdésekbe azonban sosem folyok bele.
Na, és a funkcionális felépítésüknek mi a lényege?
Annak tekintetében arra kell gondolni, hogy a mellettem dolgozó szakmai vezető munkáját különféle részlegek segítik. Különböző szekciókat hoztunk ugyanis létre, azok vezetői pedig egy szakmai bizottságot alkotnak kettőnkkel. Az egyes részlegek egyrészt a sporttudományi, másrészt a kapusképzési, harmadrészt a futballszakmai, negyedrészt pedig az operatív oldalakat képviselik. A mi szakmai bizottságunk kéthetente ülésezik, s mindig demokratikusan hozza meg a stratégiai döntéseit.
Összességében mennyire befolyásolja ez a fajta hierarchikusság az Önök munkahelyi hangulatát?
Nos, ezt kicsit nehéz megítélnem, mivel én belülről jutottam fel a vezetői székbe. Öt év edzősködés után ugyanis szinte egyből akadémiavezető lettem. Én azelőtt tulajdonképpen a mostani „beosztottaimmal” egy szinten dolgoztam, közöttük éltem. Ez azért ad némi okot a családias hangulatra a szervezetben. Én legalábbis nem tudtam úgy odaállni a többiek elé, hogy tegnap még a kollégájuk voltam, ma viszont már a főnökük vagyok.
A főnök szót én egyébként is utálom.
Önök tehát ötvözik egymással a hivatalos és a családias légkört?
Igen, próbálunk egyensúlyt tartani a végletek között.
Ön emiatt jelentkezett a Sawyer-Miller Group vezetőképzésére?
Részben igen. Én ugyanis egész életemben emberekkel foglalkoztam – hol felnőttekkel, hol pedig gyerekekkel –, vezetői tapasztalatokkal azonban szinte egyáltalán nem rendelkeztem. Elsősorban tehát azért jelentkeztem, hogy gyakorlati ismeretekkel egészítsem ki az ösztönös megérzéseimet.
Ez valóban kulcsfontosságú kompetencia az Ön helyzetében.
Abszolút. Már csak azért is, mert a magyar labdarúgást szerintem nem egy kifejezetten profi működésmód jellemzi. Ezen a tréningen azonban én olyan vezetői modellekről hallok a lehető legkülönbözőbb szférákból, amelyek szerintem sokkal közelebb állnak a hazainál sikeresebb, külföldi stratégiákhoz. Habár az itt elhangzott fejlesztési javaslatok sajnos nagyon messze állnak még a jelenlegi állapotoktól, szerintem nincs más út a magyar fociban, mintsem vezetői szintről kezdeményezni a változásokat.
Én egy modern, nyitott és üzleti alapokon gondolkodó vezető szeretnék lenni a magyar futballban.
Ez volt tehát a legfőbb indítéka?
Igen. Ez egyfajta belső motiváció volt annak tekintetében, hogy a helyes vezetői magatartásformákból minél többet tapasztaljak meg. Szerettem volna kiegészíteni az intuícióimat olyan szakmai meglátásokkal, amelyeket Gábor és András évtizedeken át gyűjtögettek azzal kapcsolatban, hogy miként lehet hatékonyan megvalósítani a vezetői víziókat.
Voltak Önnek problémái az efféle információk hiánya miatt?
Igen. Például azokban az esetekben, amikor kaptam valakitől egy ígéretesnek tűnő tippet, aztán másvalakitől is hallottam egy hasonlóan kiváló észrevételt, ami azonban tökéletes ellentettje volt az előbbi megfigyelésnek… Ilyenkor sajnos fogalmam sem volt, hogy a magyar fociban nekem mégis melyik utat kellene követnem.
Ön tehát nem egy készen kapott modellt szeretett volna ráhúzni a magyar fociközösségre?
Nem, egyáltalán nem. Ugyan rengeteg jó példát láthatunk a különféle nyugat-európai országokban, de azért nem szabad elfelejtenünk, hogy a magyar társadalomnak meglehetősen sajátos gondolkodásmódja van. Az én tapasztalom legalábbis az, hogy a külföldről érkező szövetségi kapitányoknak sajnos elég nehéz dolguk akad: nagyon hosszú idő alatt képesek csak megvalósítani a reformjaikat. Már ha egyáltalán itt maradnak…
Önnek van ezzel kapcsolatban személyes tapasztalata?
Igen, volt nekem egy olasz származású szakmai vezetőm, aki ugyan nagyon jó és hasznos dolgokat mondott, de én egyre csak azt éreztem vele kapcsolatban, hogy az ötletei egyszerűen nem működőképesek itthon. Mindez aztán be is bizonyosodott, mivel ez a vezető nem maradt végül Magyarországon. Ő egyébként mindig is sikeres európai csapatok mellett dolgozott. Úgy tűnik tehát, hogy
csak a tudása nem illett a mi kultúránkhoz.
Ön változtatni szeretne ezeken a dolgokon?
Én inkább azt mondanám, hogy alkalmazható tudást szeretnék szerezni, Andrásék pedig képesek nekem ezt megadni. Pont a napokban olvastam az egyik SMG-s anyagban, hogy sosem az ideális, hanem mindig az optimális állapotot kell szem előtt tartani. Nos, én ezt nagyon igaznak tartom, mivel lehet, hogy a klubok többsége számára az említett vezető által felvázolt állapot volt az ideális, a magyar klubok számára azonban nem az volt az optimális…
Hát igen, nem létezik tökéletes recept se a vezetésre, se a sikerre.
Szerintem mi egy nagyon értelmes nemzet vagyunk, ugyanakkor egy nagyon speciális közeget alkotunk. Én sokszor azt érzem, hogy inkább európai, mintsem magyar gondolkodásmódot követek, a Sawyer-Miller Group pedig megerősített abban, hogy ez az út a helyes. Azt persze nem tudhatom, hogy a magyar futballban mindez hosszú távon is működőképes lesz-e – de ha nem, akkor valószínűleg nekem kell majd kerülőutat keresnem. Én mindenesetre azt gondolom, hogy elég fiatal és ambiciózus vagyok ahhoz, hogy ha a többiektől pofont kapok, akkor attól még tovább tudok menni egy másik vonalon. Nekem ezt az utat kell most megtalálnom.
